Peter Stenbrink

Exekutiv Ledare, Förändringsledare och Rådgivare inom förändring och rörelsekapitaloptimering

Rethinking Working Capital in the “New Normal”

Key considerations from strategy to execution

In 2019, the concept of a “VUCA world” (referring to Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) was increasingly discussed in businesses. And then came COVID-19…

In the extraordinary circumstances we have lived through since, companies in many sectors and markets have faced different levels of challenges. Some have struggled for survival in the face of massive revenue decline and disruptions in supply chains, some have seen a more modest revenue decline, partly offset by government support programs that provide some relief in the short term. It is safe to say that the emerging “New Normal” and the transition into it will provide new challenges and changes in focus for many companies. In fact, as we gradually start approaching the light at the end of the pandemic tunnel, for some, the light may be an approaching freight train.

We are already seeing markets opening up in different ways and at different times, and in many cases reinstating or tightening restrictions as an additional wave of the pandemic is seen, significantly adding to the “VUCA”-ness of the world. Among the specific market challenges we have seen and will continue to see are disruptions in supply chains and unpredictable and uneven demand across markets. As we approach the new normal, companies trying to ramp up their business while facing this uncertainty and a roll-back of government support will need to pay increased attention to:

  • Strengthening liquidity, cash flow and balance sheets, while investing in growing revenue back to pre-pandemic levels – Even for profitable companies, growth tends to require additional cash to finance the increase in working capital.
  • Robust process efficiency – executing in an optimal way on the things under your control, as well as innovating and improving on key processes, e.g., through accelerating digitalization.
  • Risk and resilience, both considering internal factors and the upstream and downstream value chain.

Effective working capital management relates to all three of these areas and may be a more important lever than ever for supporting financial stability and performance in the coming 12 months. Many of the tools and approaches that have been used successfully for decades will be helpful, but three key strategic and operational considerations will be vital for tailoring the appropriate way forward.

1. Be proactive, NOT reactive:

Companies who do not act in time to a market disruption, risk ending up in stress or distress, where creditors may severely restrict management’s options. In this more reactive situation, the actions required to save the company in the short term – if possible - may be costly in the longer term and include major trade-offs. Proactively strengthening the balance sheet through either refinancing or a traditional working capital initiative, helps avoid this, and allows a broader palette of actions to generate long- and short-term benefits and improve both cash flow and profitability.

For companies that expect to see a recovery in the fall, now may be a great time to look ahead and realistically forecast likely and downside scenarios in the next 6-12 months, and consider taking proactive actions to avoid the far more bitter medicine of reactive actions at a later time. Typical risk factors to consider, other than further disruptions in the market, will be upcoming re-financings or loan covenants that may be at risk in the coming quarters.

2. Be lean AND resilient

Generally, having a lean and agile supply chain and a lean balance sheet is a hallmark of efficient and capital efficient organizations. Minimizing waste, lead times and unneeded buffer stock will not only release significant capital, but also improve profit and return on capital. However, in disruptive times like these, lean supply chains with limited buffers run higher risk of production stoppages. A recent example of this is the supply of semiconductor chips to the Automotive industry – In fact, this was a bullwhip effect from the initial over-reaction in the beginning of the pandemic and going back several steps in the supply chain. However, this does not mean that the lean model is wrong. On the contrary, it becomes even more important to manage the flow and avoid slow moving or obsolete stock build-up. However, selective and active decisions may be needed to manage the risk by building buffers or securing alternative sources of key components, especially in turbulent times.

3. Control customer AND supplier credit risk

Many companies have rightfully increased focus on monitoring and reporting on direct credit risk exposure from customers, and may apply sophisticated tools, financial models and systems for quantifying and managing these. On the other side of the value chain, supply risk may be mitigated by close collaboration, dual sourcing and other traditional procurement and SCM approaches. Leading companies also monitor the financial standing of critical suppliers. Consider the magnitude of impact on your business if a critical top-10 supplier were to go under, compared to a top-10 customer. Understanding bankruptcy risk – especially in small and midsize companies – on both the customer and supplier side may become more important than ever in the quarters ahead.

On the supplier side, a solid approach generally includes (1) identification of critical suppliers, (2) a simple, ideally automated, frequent screening of these suppliers, (3) a more detailed forward-looking analysis on suppliers with potential risk, and (4) focused effort to plan for scenarios, contingencies and sourcing strategy related to critical suppliers at risk. Because of the many operational aspects and links to sourcing strategy, supplier credit risk management tends to be far more complex than customer credit risk, yet more often overlooked.

For a company with reasonably strong finances, but with a large part of suppliers suffering from liquidity challenges, Supply Chain Financing (SCF) may be particularly relevant. Indeed, many existing SCF programs have seen increased supplier enrollment and usage of the early financing option during the pandemic. However, if setting up a new program today, especially high attention should be given to the ability to rapidly implement and roll the program out to suppliers, something that many traditional SCF programs have failed to do.

What it takes to achieve sustainable change

While the New Normal will bring new challenges, the fundamentals of how to successfully achieve positive change remain unchanged. Sustainable operational improvements can only be achieved by influencing a number of people in the business to permanently change their behavior. Thus, any meaningful working capital initiative must include effective change management, and the following core considerations:

• End-to-end processes and cross-functional collaboration.

• Clear ownership and objectives, top to bottom.

• Effective, clear and simple communication and follow-up from top management.

Digitalization and tools such as robotics process automation may support improvements and enable a step-change in efficiency and should be considered in any process transformation, but these methods do not reduce the importance of each of the factors above.

In summary, when the worst of the pandemic is over, the transition to the New Normal will bring new challenges, which will require most companies to increase focus on cash flow, efficiency, risk and resilience. Working capital improvements will likely be a key part of any such journey. Successful companies will address this in a proactive and balanced way that starts with clear ownership and initiative from top management and permeates across the organization. To understand the risks and ensure key actions are taken, you should start by considering the following questions:

  • Considering recovery scenarios, are you confident that you will have sufficient liquidity and meet all loan covenants in the next 3-4 quarters, and that continued financing is secure? - What proactive actions can you take to strengthen your balance sheet and ensure this is the case?
  • Do you have a plan for maintaining lean operations, while taking selective actions to identify and ensure resilience to likely disruptions?
  • Do you have control of the credit risk of critical suppliers as well as major customers, in the next 6 - 12 months or more?
  • Do you have a structured approach to mitigating supplier risk, and could any effective customer credit analysis tools be selectively applied also to critical suppliers at risk?
  • Do you know how and where to start – and how long can you afford to wait?//Peter

Note: An earlier version of this article was published in June 2020. While the Pandemic has lasted longer than what was assumed at that time, most of the key messages and advice are equally relevant today.

Helena Brynolfsson

MBA i Supply Management, Keynote Speaker, konsult inom Supply Management och grundare av ProSourcia

Hur cirkulära är dina inköp?

Alla organisationer har numera någon form av hållbarhetsarbete/-tänk i sitt inköpsarbete. Speciellt de som arbetar med konsumentrelaterade produkter eller tjänster. Även om detta i mångt och mycket är ett faktum så känns det fortfarande inte som att cirkulär ekonomi och cirkulära inköp är på plats i alla organisationer, och inte heller att det är en integrerad del av organisationens övergripande strategi. För vissa organisationer är det så, för majoriteten inte. Hur är det i din organisation?

Pågående klimat- och Coronakris pockar på att vi omedelbart går från hållbara linjära inköp till cirkulära. Inte bara för att tiden håller på att rinna ut, utan även för att fördelarna är många.

Med cirkulära inköp kan ni bland annat

  • Erhålla robusta försörjningskedjor genom att minska ert beroende av resurser som är begränsade.
  • Få tillgång till nya innovationer genom samarbete med era leverantörer, eller mellan olika försörjningskedjor (t ex att avfall från en värdekedja blir en resurs/råvara i en annan).
  • Locka till er talanger som söker och vill ha ett meningsfullt arbete.
  • Leverera lägre kostnader.

För att få cirkulärt inköp på plats måste vi strategiskt arbeta både på en övergripande inköpsnivå (för att se helheten), men även i detalj och på djupet inom varje inköpskategori. För att lyckas behöver vi arbeta tvärfunktionellt internt (gärna i kategoriteam) och externt med våra leverantörer (och deras underleverantörer). Ett sätt att göra detta är att inkludera cirkulära inköp i möjlighetsanalysen när vi arbetar med vår inköpsstrategi och kategoristrategier. Vi använder oss av sedvanliga modeller (t ex SWOT, VA/VE* m fl) och inkluderar det cirkulära perspektivet.

Ställ frågor såsom till exempel:

  • Köper vi produkter som är designade för att hålla längre, som använder alternativa eller återvunna material och som i tillverkning förbrukar mindre resurser?
  • Går det att returnera våra köpta produkter till leverantören när vi inte längre kan använda dem? Det vill säga att leverantören ansvarar för återvinning eller reparation (till gagn för nya användare)?
  • Hur kan vi bidra till att avfall i försörjningskedjan kan bli råvara i en annan?
  • Hur kan vi bidra till partnerskap och samarbete över försörjningskedjegränserna?

Detta innebär nya spännande förväntningar och lösningar på våra organisationers olika behov, men även nya förväntningar och krav på oss som köpare. Vi behöver fortsätta att ta ett livscykelperspektiv när vi upphandlar och utvärderar, men även lägga till ambitiösa tvåsiffriga cirkulära inköpsmål som mäts och följs upp.//Helena

* I många avseenden liknar cirkulära inköp uppkomsten och appliceringen av VA/VE (”value engineering/value analysis”), som Lawrence Miles och Harry Erlicher utvecklade på General Electric under andra världskriget, då det rådde brist på kvalificerad arbetskraft, råvaror och komponenter. Man var piskad att hitta alternativa lösningar och upptäckte då att dessa alternativ/substitut ofta innebar minskade kostnader och/eller förbättrade produkter/tjänster. Det som började som en brist på resurser utvecklades till en linjär systematisk process.

Urban Björn

Föreläsare inom Jämställdhet, Mångfald och Inkludering, Business As Equals AB.

Hur kommer en ökad mångfald att öka vår försäljning?

Den frågan fick jag av en chef i en ledningsgrupp. Jag brukar ägna ganska mycket kraft och tid åt att visa upp alla studier och rapporter som visar på den starka kopplingen mellan mångfald och lönsamhet. Denna korrelation blir allt starkare och synligare, vilket jag kanske ibland tänkt att det ska räcka som ”bevis” för att kunna ta nästa steg: att börja göra aktiviteter som på olika sätt ökar mångfalden. Men ibland behöver man stanna upp. Särskilt när det kommer så konkreta och bra ifrågasättanden av något som man själv plötsligt tagit för givet - och trott att det var uppenbart för alla.

Så, hur hänger det då ihop? Om vi tar en jämförelse. De flesta tror på att ledarskapsträningar kommer att resultera i bättre resultat, eller hur? Träning och utbildning av chefer kommer att ge effekter på resultaträkningen. Enligt en stor metastudie från 2019, där man sammanvägt slutsatserna från över 30 000 LMX-studier (Leader–Member Exchange), är den gemensamma nämnaren för ett framgångsrikt ledarskap tillit. Vi kan träna och utbilda oss hur mycket som helst, med utmärkta program och med stöd av pedagogiska ämnesexperter, men om vi ska få ut några effekter av denna ledarskapsträning i form av resultat, tillväxt eller kundnöjdhet måste det finnas tillit mellan chefen och medarbetaren.

Samma sak är det med mångfald (inkl jämställdhet) och lönsamhet. Mellan dessa två punkter finns det ett kopplingsschema som består av tre mellansteg. Det första som kommer att hända genom en ökad mångfald är att innovation och kreativitet kommer att öka, men inte automatiskt. Det finns många företag som har en fantastisk mångfald på pappret – många nationaliteter, skiftande åldrar, olika utbildningsnivåer, blandade kön etc - men utan att få ut någon effekt av det. I de flesta fall beror det på att den största delen av mångfalden är koncentrerad till de mindre avancerade jobben och i de team som inte har så stora mandat i organisationen. Det som saknas här är inkludering, vilket är det andra steget. Får man in den pusselbiten i ledarskapet och kulturen så kommer teamen bli berikade med den mångfald som kommer att leda till ökad innovationskraft och kreativitet.

Ok, då har vi fixat de första kopplingarna. Återstår då det sista steget. Hur genererar innovation och kreativitet fler och bättre affärer. Här är svaret att låta dem få flöda fritt in i alla processer som produktutveckling, marknadsföring och försäljning – vilket kommer leda till bättre erbjudanden, starkare varumärke och ökad konkurrenskraft. Ja, och nu tror jag att alla förstår att det går att se den självklara kopplingen till ökad lönsamhet och resultat.

Alltså, lite förenklat: mångfald-inkludering-innovation/kreativitet-produktutveckling/varumärke/konkurrenskraft/försäljning-lönsamhet/resultat. Precis som tillit är nyckeln till ett bättre ledarskap och därmed bättre resultat, så är inkludering nyckeln till att få ut affärspotentialen av en ökad mångfald.

Till sist. Det skrivs och talas mycket om att mäta mångfalden på olika sätt just nu för att få företag och organisationer att vakna upp. Men att bli väckt på morgonen av någon som skriker – ”Vakna!”, är kanske inte det bästa sättet att skapa medvetenhet. Jag skulle då hellre välja att på olika sätt göra det uppvaknande lite mindre dramatiskt och skambelagt. Att istället visa på fördelarna med att vakna och gå upp ur sängen. Det behöver inte innebära att man förlorar på det, utan man behöver bara få hjälp med att bli medveten och få insikterna så att man kan börja agera och göra saker och ting annorlunda. Det är det som göra att mångfald och jämställdhet måste betraktas som vilket förändringsarbete som helst, där vi måste börja med oss själva.


Magnus Lindberg

Utvecklar proaktiva Complience-program för anti-korruption (ABC), penningtvätt (AML), exportkontroll och andra relaterade områden.

Antikorruption ökar företags konkurrenskraft

I min roll som konsult och rådgivare inom Compliance området så hör jag ibland av mina klienter att de upplever att korruption är en av de mest svårbemästrade riskerna de utsätts för. Många svenska företag har en omfattande exportverksamhet och gör ofta affärer i svårt korruptionsutsatta länder. Enligt Transparency International’s årliga studie av korruptionen i världen så har mer än 70 % av världens alla länder ”omfattande korruptionsproblem i hela samhället”, vilket motsvarar länder som har ett CPI score under 50. CPI betyder ”Corruption Perception Index” och sätts på en skala mellan 0 och 100 där en låg siffra betyder hög korruptionsrisk. Man kan säga att i länder med CPI under 50 så är korruptionen ett naturligt tillstånd och om man inte aktivt motverkar korruption i sin affärsverksamhet så kommer man förr eller senare att drabbas.

Nu råkar det falla sig så att hög korruptionsrisk väldigt ofta sammanfaller med hög tillväxt och det är just i dessa marknader de flesta bolag vill vara och göra affärer. Men många bolag, både större och mindre, är lite nymornade när det gäller de ökande regulatoriska kraven på företag att förebygga korruption - och framför allt när det gäller HUR man gör detta. Av den anledningen blir ibland den reflexmässiga reaktionen att man antingen stoppar huvudet i sanden och kör på som man brukar (det har ju gått bra hittills), eller att man överreagerar och börjar dra sig ur de svåraste marknaderna. Båda dessa reflexer kan vara förödande. Att hoppas på turen och köra på som vanligt är som att spela rysk roulett, det är bara en tidsfråga innan man drabbas någonstans i verksamheten. Att å andra sidan backa ur de länder som t. ex. ligger under 50 på CPI skalan är samma sak som att abdikera från möjligheten att vara med där marknaderna växer som mest och att utvecklas som företag. Dessutom innebär inte det senare att man har eliminerat korruptionsriskerna i verksamheten eftersom korruption förekommer överallt även om det inte är lika dominerande i länder med CPI över 50.

Föga förvånande så är lösningen istället att man bygger upp ett systematiskt antikorruptionsprogram som är operativt integrerat i den dagliga affärsprocessen. Genom att systematiskt och proaktivt identifiera de specifika omständigheter som är riskdrivande i varje enskild marknadsetablering eller affärsprojekt, så kan man reducera risknivån till acceptabelt låg. Genom att objektivt och faktabaserat ta kontroll över korruptionsriskerna i affärsverksamheten så kan alltså företagsledningar styra in på de mest attraktiva marknaderna. I vissa fall är det inte möjligt att åstadkomma en acceptabelt låg risknivå oavsett vilka åtgärder man inför och då skall man självklart backa ur. Skillnaden är då att det är ett medvetet och informerat beslut och inte baserat på reflexmässig oro.

Som konsult upplever jag ofta att ledtiderna för att komma igång med ett uppdrag är väldigt långa. Det kan förstås bero på en mängd olika saker i ett företags inre liv, men min tolkning är att senfärdigheten ofta hänger samman med två olika fenomen, antingen;

  • Avsaknad av ”sence of urgency”, dvs att företagsledningen säkert förstår att antikorruption är viktigt men har inte känslan av att det är bråttom (vi har ju inget problem just nu…). Detta är ett farligt tillstånd eftersom möjligheten att förebygga korruption endast existerar innan det har hänt. När man väl sitter i klistret så är det för sent att förebygga, då är det krishantering som gäller.


  • Rädsla för vad man skall hitta om man börjar gräva. Många gånger anar säkert personer som sitter i ledande befattningar att det kanske kan finnas en del företeelser inom verksamheten som inte riktigt tål dagens ljus. Men man har inte konkreta belägg för detta eller är oroliga för konsekvenserna av att det kommer fram. Talesättet ”den som gräver efter skit blir smutsig om fingrarna” kan säkert eka i bakhuvet på många. Men man skall komma ihåg att det är betydligt mindre smärtsamt att proaktivt städa ur sin egen garderob än att media eller myndigheter knackar på dörren efter att det har gått snett.

När företag väl har landat i ATT man behöver förstärka sitt antikorruptionsprogram så infinner sig frågan HUR detta skall gå till. Där finns det egentligen inga standardlösningar. De förebyggande processerna och rutinerna måste skräddarsys utifrån de olika risker som respektive företag är utsatta för, vilket kan variera kraftigt. Första steget är därför att göra en kartläggning av verksamhetens riskprofil och skapa en bild över var de största utmaningarna finns. Ofta så har företag ett brett riskspektrum där en liten del av verksamheten genererar en väldigt stor andel av riskexponeringen. Därefter gäller det att bygga upp programmet som klarar att hantera de olika risknivåerna och samtidigt se till att det inte blir överdimensionerat och lastar ner organisationen med oproportionerligt tungrodda processer och rutiner.

Vi borde dock prata mer om att arbetet med antikorruption inte enbart handlar om att följa lagar och regler. Det handlar lika mycket om att skapa verktyg för att kunna ta informerade beslut och agera på svåra marknader med kontroll över riskerna, och därigenom öka företags konkurrenskraft.

Att bygga upp ett effektivt antikorruptionsprogram ska inte ses som en kostnad – det är en affärsinvestering./Magnus

Evelina Fredriksson

Grundare och CEO vid The Swedish Institute of Positive Psychology

Vad är Positiv psykologi?

Positiv psykologi är vetenskapen om vad som gör livet värt att leva. Det är ett forskningsfält om de styrkor och talanger som får oss att må bra och göra bra. Det är också en samling empiriskt validerade metoder och interventioner som du kan använda på ditt arbete och i ditt liv. Psykologisk forskning och praktik har funnits i ungefär hundra år. Under den här tiden har vi gjort enorma framsteg när det gäller att förstå vad som kan gå fel med det mänskliga psyket. Vi har idag en bättre kunskap om depressioner, ångest och andra tillstånd som orsakar stort lidande. Men fram tills nyligen har forskarna inte ägnat speciellt mycket uppmärksamhet till vad som kan gå rätt i det mänskliga psyket och vi har inte studerat styrkor, positiva upplevelser och välfungerande relationer. Här fyller den positiva psykologin ett glapp i litteratur och praktik.

Det hela började med att Martin Seligman, som är en av vår tids mest välciterade psykologer, satt som president för det amerikanska psykologförbundet år 1999. I sitt tillträdestal konstaterade han att psykologisk forskning gjort stora landvinningar när det gäller att förstå psykisk ohälsa samtidigt saknades en systematisk studie av psykisk hälsa. Vi behöver förstå positiva upplevelser, individers styrkor och vad som skapar högpresterande organisationer bättre sa han och satte därmed bollen i rullning. Det blev även de tre grundpelarna i det som idag är ett respekterat vetenskapligt fält.

Jag har en Master of Applied Positive Psychology från University of Pennsylvania där jag arbetat som assisterande instruktör till fältets grundare Martin Seligman. Jag har även undervisat på Paragon International University Cambodia och har grundat The Swedish Institute of Positive Psychology i Stockholm. Att dela min tid mellan tre kontinenter har gett mig ett globalt perspektiv på hur positiv psykologi kan användas i olika kontexter.

Som en av Marty’s studenter, grundare av SIPP och innehavare av mailadressen får jag ibland frågan: Är du alltid positiv? De som känner mig vet att det är långt ifrån sant. Min son har installerat en svärburk och skrivit Gucci på den för att uttrycka sina förväntningar på storleken på den intäkt mina känslouttryck kommer att generera. Som tur är syftar inte heller positiv psykologi till att skapa en glättig kultur där vi bortser från problem eller nödvändigtvis tar svårigheter med en klackspark. Målet är snarare en balanserad och realistisk bild av verkligheten (även om jag personligen skulle kunna jobba på ordvalen när jag beskriver realiteten).

Vi är evolutionärt programmerade för att ägna mer uppmärksamhet till det negativa och ha pessimistiska förväntningar på omgivningen. Det var människor som sprang när de såg sabeltandade tigrar som överlevde och förde sina gener vidare. De som mötte rovdjur med nyfikenhet och positiva förväntningar blev inte långvariga. Det här sättet att uppmärksamma det negativa kallas negativity bias och har tjänat mänskligheten väl genom historien. Problemet är att vi har kvar de här reaktionerna i ett samhälle där vi inte längre möter samma typ av hot.

När vi reagerar på mail från chefen som om det var ett rovdjur som kastat sig genom skärmen eller när vi känner oss som att vi har blivit lämnade ensamma för att dö när helgens tinderdejt inte sms:at fast det redan är måndag så är den här mekanismen inte längre till nytta. Genom att lära oss verktyg för att rikta vår uppmärksamhet mot det positiva kan vi balansera upp negativity bias. Det ger oss en mer realistisk förståelse av verkligheten och händelser i vardagen. Positiva känslor har dessutom effekt på våra kognitiva förmågor och gör oss bättre rustade för att lösa problem och ta oss an utmaningar. Forskning visar dessutom att det finns ett samband mellan hur medarbetare mår på jobbet och hur företaget presterar.

I en metastudie har forskare tittat på korrelationen mellan medarbetarnas välbefinnande och olika aspekter av bolagets prestation. Datan kommer från gallups databas och omfattar två miljoner anställda i 50 olika branscher. Det framgår tydligt att ju nöjdare medarbetarna är desto lojalare är kunderna. Dessutom blir nöjda medarbetare mer produktiva och personalomsättningen lägre. Och kanske viktigast av allt när du vill argumentera för att prioritera välbefinnande på din arbetsplats: lönsamheten ökar.

Jag ser fram emot att höra vad det här väcker för tankar hos er!/Evelina

PS. Via min YouTube-kanal kan du snabbt och enkelt lära dig mer om positiv psykologi på svenska. Här får du tillgång till psykologisk forskning du kan använda för att må och prestera bättre. Varje tisdag kommer nya videos där grunderna i positiv psykologi varvas med sammanfattningar av ny forskning om välbefinnande.

Jonas Bergqvist

Föreläsare i ledarskap, medarbetarskap, mål och inspiration. Grupputvecklare, Senior Advisor och Mentor. Grundare och ägare av JB tvåsjutvå AB.

Varför är man ledare?

1999 fick jag förfrågan om mitt första ledaruppdrag. Visst blev jag glad och smickrad. Känslan av att tacka ja direkt var nära. Men jag bad om betänketid. När mina tankar gick igång ställde jag mig en viktig fråga; ”varför ska jag vara ledare? Vad vill jag uppnå med mitt ledarskap?” Svaret som jag skrev ner, har för mig varit oerhört viktigt under mina ledaruppdrag de senaste 21 åren i fyra olika branscher. Mitt svar som blivit mitt motto är; ”Jag vill skapa en inspirerande miljö där motiverade människor trivs och vill utvecklas”.

Vad man än gör i livet är syftet viktigt. Svaret på frågan varför, det tror jag vi är många som är överens om. Ärligt med handen på hjärtat hur många har tänkt tanken? Hur många har formulerat sitt motto som ledstjärna? Om inte är det mitt första tips.

Idrotten har betytt mycket för mig

Under 20 år hade jag förmånen att vara på elitnivå inom ishockeyn i fyra olika länder. För mig har det varit som en enda lång utbildning i ledarskap. Får ofta frågan vad jag lärt mig inom idrotten som jag har haft nytta av inom ledarskapet. Det är såklart otroligt mycket. Många vill gärna ha ett enkelt svar. Men det finns inget enkelt svar. För att lyckas hela vägen som idrottsman är det inte några enstaka saker man behöver vara bra på. Det är helheten som är avgörande. Det är som ett stort pussel där

varje bit bör ligga på sin plats. Inom ledarskapet är det samma sak anser jag.

För några år sedan hade jag möjligheten att dela ut stipendier till lyckade studenter på högskolan. Min fråga till han som vann var; ”varför just ditt examensarbete?” Hans snabba svar var; ”det är inte en sak som jag gjort 100 procent bättre, snarare 100 saker som jag gjort en procent bättre”. Tänkvärt!

Tänk att det svåra är det lätta

Min tro på att skapa ”all kraft i samma riktning” är genuin och robust. Tror många är där också i sina tankar. Men hur? Även om det är svårt att välja ut ett antal saker som varit mina hörnstenar som jag vilat mitt ledarmotto på, ska jag nedan göra ett försök.

Bry sig om varandra

Det känns säkert främmande för många, att en av de viktigaste sakerna som behövs för att lyckas är att bry sig om varandra. När man ser en hockeyspelare framför sig, 184 cm lång, väger 93 kilo, drar på sig tolv kilo utrustning, sen ut och stångas med sina jämlika på isen. Med 200 slag i minuten i puls, skäggstubb, någon utslagen tand och svetten rinnandes. Det ser rätt macho och tufft ut. Ni ska veta hur många i samhället som behandlat mig utifrån att jag spelat hockey. ”han har spelat hockey, honom kan vi vara lite hård mot”. Men oavsett om man är bankman, bilhandlare, lärare eller hockeyspelare, så bor det en människa bakom professionen. Ju bättre vi kan få den människan att må, desto större är chansen att vi lyckas och trivs bättre.

Man brukar säga att tonen inom många branscher är ”rå men hjärtlig”. Jag tror inte alls på det. Hemligheten är att våga vara omtänksam och hjärtlig. Visst är ironi en rolig form av humor och personligen gillar jag den. Men konsten är att inte såra eller förminska någon. Skulle så vara fallet tror jag på att fortast möjligt säga förlåt.


Att vara positiv ska inte kopplas ihop med att vara naiv, utan snarare att man som ledare ser möjligheter att lösa problem och signalera en känsla av att det mesta går. Positiva tankar föder också energi att ta tag i saker som behöver göras. Motsatsen är negativ och jag tror ingen medarbetare vill ha en negativ ledare.

Alla människor är olika och ska behandlas därefter. En del behöver en tillrättavisning då och då medan andra behöver mer uppmuntran, för att de ska fungera så bra som möjligt. Jag tycker det är viktigt att se vad varje individ har för behov. Däremot när det gäller spelregler så ska samma regler gälla alla. Det kan gälla tider, kvalité på leverans eller vad som helst som man kommer överens om. Det är av yttersta vikt att varje grupp eller arbetsplats gemensamt bestämmer vilka spelregler som gäller. Motsatsen är att alla gör som de tycker och det uppstår anarki och suboptimering.


Alla på en arbetsplats har någon typ av energi. En del mer, andra mindre. Men om man vill nå framgång, gäller det att få den energi som finns i samma riktning. Då behövs gemensamma mål där medarbetare känner, om jag gör mitt bästa efter min förmåga då bidrar jag till helheten och i förlängningen till framgången.

1984 hade jag förmånen att debutera i Tre Kronor. Vi åkte till Moskva strax före juletid. Bland annat skulle vi spela mot hemmanationen Ryssland. Vi hade inte vunnit mot dom på 45 matcher. Det gjorde vi inte denna gång heller. Vi förlorade med 10-0. Lika var det året efter. Men då blev det ”bara” 10-1. Dom var så överlägsna. Nästa gång vi samlades med landslaget var våren 1986. Vår förbundskapten hade tagit dit en psykolog som ställde en fråga till oss. ”Kan ni hålla nollan i 30 sekunder mot ryssarna?" Efter en stunds betänketid svarade vi ja. ”Bra, då har vi taktiken klar", sa psykologen. Efter det bröt vi ner varje match till 30 sekunders intervaller. Det enda vi fick tänka var nästa byte 0-0.

Vi började närma oss ganska fort. Våren 1987 mötte vi Ryssland på Hovet i Stockholm. Det var match 51 sedan vi vann senast. Vi lyckades besegra dom med 2-1. Tre veckor senare blev Sverige världsmästare i ishockey för första gången på 25 år. Det var så stort det året så vi till och med fick Bragdguldet. Det mest frapperande var att tog man varje rysk spelare mot varje svensk, så var de bättre på precis varje position. Men vi var bättre på att få all kraft att gå i samma riktning vid exakt samma tillfälle och vi ”lurade” dom på den ädlaste medaljen.

Kraften sitter i människorna

Det har vi sagt många gånger. Men hur får man ut kraften på bästa sätt? Även om man bryr sig om varandra, är omtänksam, positiv och har klara målsättningar så kan det ibland kärva. Det är väl vid dessa tillfällen man som ledare kan känna sig ensam och uppgiften kan kännas överväldigande. Om det är någon gång man ska nyttja kraften i människorna är det just då.

I mitt första ledaruppdrag kom jag in i en oerhört prekär situation. Dålig likviditet, utarbetade medarbetare och allmänt kaos. Det var svårt den första tiden att hitta den extra glöden för framtiden, man oroade sig mest för de akuta problemen i närtid och kände kanske lite skuld för det som varit. Min känsla var att det var svårt att komma framåt. Min lösning blev att ta med mig alla medarbetarna en hel helg.

Redan på bussen fick alla sätta sig i olika grupper och skriva av sig allt som inte funkade och allt som dom retade sig på. Det tog hela bussresan, 3,5 timme. Väl framme så åkte vi ut i skogen, jag älskar naturen. Där satt vi runt en lägereld och käkade ostmacka och drack kaffe ur kåsa. På programmet för dagarna hade jag skrivit längst ner med liten text ”ta med en valfri medelstor sten på resan”. Vi gick upp på en kulle och stod med vår sten i handen. Det var en magisk höstdag, solen bröt igenom

och löven var färgade gula. Nästan så att det brann i träden. Det var magiskt. ”I denna sten ligger alla gamla problem och jag vill att vi kastar ut dom i skogen”. Alla kastade sin sten.

Det kan kännas lite naivt och enkelt. Men för mig var det viktigt att få en symbolisk handling, att från nu och framåt är det någonting nytt. Det funkade ska ni veta. När vi hade möten efter det kunde någon ibland säga saker om historien. Då tittade resterande del av gruppen på vederbörande och sa ”den stenen ligger i skogen”. Detta gjorde att vi kunde fokusera på framtiden. Det är ju ändock så att det är där vi ska spendera resten av våra liv.

Även om stenen var kastad var det viktigt att dag två gå igenom alla problem. Vi fick upp allt på blädderblock. Gick igenom varje problem. Hur ska vi lösa det? Vem är ansvarig? Vilken prioritet har det? Varje måndagsmöte framåt gick vi igenom listan och bockade av efterhand som vi löst problemet. Efter sju veckor hade vi påbörjat eller löst alla problem. Den känslan var magisk.

Men den stora lärdomen var det som sedan hände. När jag i det utsatta läget som ny ledare kände pressen på mig att lösa allt. Plötsligt fick jag en enorm hjälp av mina medarbetare. Dom bubblade av olika idéer för framtiden när dom inte längre kände skuld och oro för det förflutna. På tre år fördubblade vi omsättningen och var helt skuldfria med en bra likviditet. Min stolthet för det gänget är så stort. Därför är jag övertygad att kraften finns hos människorna. Det gäller för oss ledare att kanalisera den bara.

Till sist

Det jag har beskrivit ovan har gjort att jag fått vara med om att vinna ett OS-guld, tre VM-guld och haft en extremt rolig ledarskapsresa med både stora och små framgångar. Att vara ledare är inte bara en dans på rosor. Man behöver leda sig själv. Vara noggrann och ha disciplin. Har man det är chansen större att alla bitarna i pusslet hamnar rätt och en inspirerande miljö där motiverade medarbetare trivs och vill utvecklas infinner sig. Det brinner inte under fötterna utan inne i människorna. Det tror jag är ett hållbart ledarskap.

Tack för att ni tog er tid!


Helena Brynolfsson

MBA i Supply Management, Keynote Speaker, konsult inom Supply Management och grundare av ProSourcia

Gasa i uppförsbacken – 4 sätt att förbättra lönsamheten

Inköp är inom många företag och organisationer ett eftersatt område. Mycket saknas och det existerar därmed en enorm förbättringspotential som inte tagits till vara. Coronakrisen har på många sätt satt strålkastarljuset på området och aktualiserat frågan varför inköp inte prioriteras högre. Som läget är idag måste alla, oavsett sektor, bransch och nuvarande inköpssituation, växla upp. En lågkonjunktur står inför dörren och gasas det inte i Coronauppförsbacken så åker vi bakåt. Ta del av hur du kan växla upp din inköpsverksamhet och därmed förbättra lönsamheten för ditt företag.

Inom många företag och organisationer saknas struktur och planering, vilket får till konsekvens att alla anställda är sina egna inköpschefer. Det handlas till höger och vänster utifrån eget huvud och behov med marginell planering, framförhållning och samordning. Ofta under parollen ”hur svårt kan det vara?!” Ja, ganska svårt och komplicerat kan det faktiskt både vara och bli. Och kostsamt. Lite fokus på struktur och planering av inköpsområdet ger sämre resultat, högre riskexponering, kvalitetsproblem, lägre kundnöjdhet, mindre marknadsandel och lönsamhet.

Coronakrisen har på många sätt satt strålkastarljuset på inköpsområdet och synliggjort både styrkor och svagheter inom våra inköpsverksamheter. Inte minst inom offentlig sektor. Det är tydligt att det finns en enorm förbättringspotential. Så oavsett hur er inköpssituation ser ut, så behöver ni växla upp. En lågkonjunktur står inför dörren och de som satsar nu kommer att klara sig bättre när allt igen vänder. Gasar vi inte i Coronauppförsbacken så åker vi bakåt. För vissa handlar det om att se till att det som borde vara på plats redan innan krisen kommer på plats. För andra handlar det om att ta vara på tid som nu finns till förfogande och ta tag i det som länge stått längst ner på er ”att-göra-lista”. Beroende på sektor, bransch och hur långt er inköpsfunktion kommit kan det variera om alla eller enbart vissa av föreslagna ”att-göra” är aktuella för just er. De 4 vi vill lyfta fram är:

1. Ha koll på strategiska behov

Ha koll på vilka leveranser som måste komma dagligdags för att er verksamhet ska fungera och vilka kritiska leverantörer, som under inga förutsättningar få gå i konkurs. Identifiera risker/svagheter i era leverantörskedjor. Tillse att en plan B finns i det fall plan A fallerar.

2. Använd hela inköpsverktygslådan

Ha en nära dialog med era strategiska leverantörer, var innovativa ihop och be om deras hjälp. Granska priser, ifrågasätt och omförhandla. Var innovativa och jobba med alla tre inköpsdimensioner (kostnader, kapital och intäkter).

3. Förbered för och jobba med nästa steg

Coronakrisen kommer förändra hur vi lever och arbetar. Nya beteenden, innovationer och möjligheter kommer att ändra våra organisationer och dess erbjudanden. Se till att inkludera inköpskunnig personal/konsulter när dessa möjligheter/innovationer diskuteras/sätts upp så att leverantörskedjor säkras och optimeras.

4. Ta tag i det längst ner på”att-göra-listan”

Längst ner på ”att-göra-listan” slaskar oftast punkter som borde tagits tag i för länge sedan, men som vi har en förmåga att skjuta framför oss. Det kan vara allt från att få koll på inköpskostnader, leverantörer och avtal till att ta fram mätetal för vår inköpsverksamhet och våra leverantörer. Eller att genomföra en spendanalys, påbörja ett kategoristyrningsarbete eller tillse att

vi blir bättre på förhandling och faktabaserade analyser. Eller varför inte digitalisera våra beställning-, logistik- och lagerprocesser.

Vad det än är hos er, så är det dags att ta tag i detta! Inköp är ett solklart prioriteringsområde då inköpskostnaderna står för 40-75% av en organisations omsättning och där minst 2-6% i kostnadsreduktion ska uppnås årligen.//Helena

Karin Zingmark

Författare, rådgivare, kommunikationsexpert och talare,

Zingmark Consulting AB.

Tre tips för att maxa mod i en orolig tid

Det är så enkelt att prata om att vara modig i tider av lugn. När allt tuffar på, när allt är som vanligt eller när man kanske till och med har framgång. Då är det enkelt att utmana sig själv, att ta ett steg utanför sin komfortzon, att ta risk. Men nu, när hela världen vänts upp och ner. När människor förlorar sina nära och kära, när arbetslösheten rusar och våra nyhetsflöden fylls av fasansfulla bilder – då är det få av oss som känner oss modiga. Tvärtom. Rädsla är den känsla som tar över, och rädslor får oss att stanna upp. Rädslan förlamar oss. Och det är just precis det som är så farligt. Att stanna i den känslan är varken bra för oss själva, som individer, eller för oss alla som samhälle. Vi måste ta oss förbi rädslan, för att börja se möjligheter igen. Det känns nästan oöverstigligt att prata om mod i det läge de flesta befinner sig i nu, men jag tror det är precis det vi måste försöka göra. Och jag tror att det vi behöver, för att bli modiga, är tillit och grym kommunikation.

Det jag jobbar med idag i rollen som rådgivare, och det mina båda böcker handlar om, kretsar kring förändring. För i en omvärld som präglas av digitalisering (eller som just nu – en pandemi) blir kraven allt högre på företag och organisationer att ställa om. Att ständigt anpassa sig till nya förutsättningar, att hela tiden jobba agilt och ständigt förbättra. Jag hävdar att det görs bäst genom att bygga kommunikativa organisationer som öppnar upp, lyssnar in de förändringar som sker i samhället och driver förändring i en ständigt pågående dialog med kunder, medarbetare och omvärld. För att klara av att driva ständiga förändringar behövs en kultur och ett ledarskap präglat av tillit. Och här vill jag dela tre konkreta tips på hur du kan höja nivån av tillit till dig själv och i de sammanhang du verkar, så att du och ni snabbare kommer från den förlamning som rädsla kan ge för att röra er framåt.

Har du märkt att människor agerar starkt just nu? Ofta känslomässigt, ibland med ilska och ibland med sorg eller allmän upprördhet? Det är rädslor som talar. Den påtvingade förändring som Corona innebär för oss skapar rädslor. Förändring leder ofta till denna typ av reaktion, det syns väldigt tydligt nu men det är rätt vanligt i vårt arbetsliv annars också. Det beteende som detta ofta resulterar i brukar vi kalla härskartekniker, och forskning visar att detta beteende, som alltså ofta uppstår i förändring när våra rädslor triggas, är extremt kostsamt. Enligt Christine Porath, professor vid Georgetown University i Washington, leder dåligt beteende i arbetslivet till att 48% drar ner på arbetsinsatsen, 38% levererar sämre kvalitet och det här sista är faktiskt helt galet för att 80% ansåg sig förlora tid för att de oroade sig över det som skett. Det är otroligt mycket tid och kraft vi slösar när denna typ av beteende tillåts på våra arbetsplatser.

Så hur kan vi komma ifrån detta destruktiva beteende? Svaret stavas tillit. Tillit är ju ett stort begrepp, ett enormt område som det också forskats mycket på. Jag gillar Paul J Zacs forskning, han är professor vid Claremont Graduate University, och hans forskning bygger på att mäta nivån av oxytocin i blodet. När man är i sammanhang där man upplever en hög nivå av tillit ökar produktiviteten, och engagemang medan sjukskrivningar och stress sjunker dramatiskt. Helt enkelt fantastiska resultat! Jag vill ge er tre tips, för att öka nivån av tillit vilket i sin tur kan underlätta när ni hanterar förändring såsom nu.

1. Sätt utmanande mål för dig själv och med andra – det är så extra viktigt att känna meningsfullhet just nu, och att sätta mål för sig själv som man sen jobbar för att uppnå ger riktning och positiv energi. Det är helt OK att ta en eftermiddag framför Netflix och känna att livet är skit. Det måste få vara så ibland. Men det är inte bra att stanna i den känslan. Vi behöver riktning framåt i positiv form. Och vi behöver komma ur isoleringen, så att sätta mål tillsammans med andra för projekt du gör i jobbet eller för helgens vandring ger energi som behövs nu.

2. Värna dina relationer och ge positiv feedback – just nu behöver vi varandra mer än någonsin. Även om det känns krystat med ännu en fika på Zoom, Teams eller Google Hangout behöver du ta den. När jag var på Microsoft jobbade vi 100% digitalt och uppkopplat. Jag ansvarade för marknadsavdelningen och vi skulle driva förändring. Vi valde att ses en gång varannan månad för att verkligen umgås, fördjupa våra relationer och på riktigt lära känna varandra. Det är smörjmedlet i alla förändringar – att vi känner varandra och har djupa, meningsfulla relationer som ofta berör det som är utöver jobbrelationen. Just nu är det digitala möten som gäller, men så fort vi får tror jag vi alla längtar efter att ses också fysiskt. Att ge är också något som gör oss mer nöjda och glada, så att göra något så enkelt som att ge positiv feedback till din nästa gör gott både för henne och för dig.

3. Öppna upp och visa sårbarhet – ensam är inte stark, som det heter. Jag pratar alltid med ledare om vikten av att öppna upp, att inte leverera färdiga lösningar utan att istället göra medarbetare delaktiga på förändringsresan. Låt andra hjälpa dig och er – sträck ut en hand och öppna upp för samarbeten. Det gör under för tillit, och bidrar till positiva resultat. Kanske kan ni till och med gå så långt så att ni på jobbet firar misstag, såsom Nordic Choice gör när de korar årets Fuck Up of the Year?

Allt detta kan vi åstadkomma med hjälp av grym kommunikation. Jag jobbar ju bland annat med att bygga kommunikativa ledare och kommunikativa organisationer, för att få dem att förstå medielandskapet idag. Jag vill få dom att förstå och anamma alla de plattformar vi befinner oss på idag, de som ju faktiskt är byggda för relationer och dialog. Jag vill att de ska öppna upp, lyssna in omvärlden och använda dessa plattformar för att driva ständig förändring genom dialog, så att man är i samklang med sin omvärld. Och nu mer än någonsin måste vi inse att det handlar mer om att lyssna än att prata, det handlar om dialog. Och det handlar om att vara snäll. Att lyssna in din motparts perspektiv, att förstå att det kan vara så att personen talar ur rädsla / stress / oro och att verkligen känna empati. Helt enkelt att vara extra snäll. Men att öppna upp och vara sig själv, att verkligen lyssna och visa empati och att kommunicera äkta - långt bort från det putsade och det polerade – kräver mod.

Och det är precis just det som bygger tillit och sprider lugn som tar oss framåt i en omvärld präglad av oro. //Karin

Urban Björn

Föreläsare inom Jämställdhet, Mångfald och Inkludering, Business As Equals AB.

Jämställdhet, Mångfald och Inkludering efter Coronapandemin

Vad kommer att hända med vårt fokus på jämställdhet, mångfald och inkludering efter Coronapandemin? Finns det en risk för att områden som från början betraktas som ”för långt från affären”, ”det får vi ta när vi har tid över” eller ”nu behöver vi i första ta hand om de hårda frågorna”, kommer att halka tillbaka ner på priolistan eller hamna underst på to-do listan i koncernledningar världen över? Eller kanske är det nu det är helt rätt tid att verkligen fokusera och göra det vi redan borde gjort i vår verksamhet, med vår kultur och vår affär. Behandla de mjuka delarna som hårda och viktigast.

Svart svan kallas något som ingen, eller i alla få, har förutspått eller varnat för. COVID-19 är definitivt en svart svan (även om själva uppfinnaren av ordet inte håller med, men ni fattar). Men någonstans där framme kommer livet återgå till vad vi valt att kalla det normala, eller kanske inte riktigt. De flesta tror att vi kanske kommer minska vårt resande och vår konsumtion. Det kan jag tycka känns rätt bra. Helt säkert kommer det i alla fall att gynna miljön. Men sedan finns det förstås andra saker som inte känns så bra. Journalisten Ishaan Tharoor på Washington Post konstaterade för en tid sedan att "Coronaviruset har dödat sin första demokrati" (Ungern). Hälsan har redan skadats (förstås), ekonomin likaså och vi kan också se att polariseringen ökar. Äldre får skäll av de yngre för att de fortsätter leva ett aktivt pensionärsliv, storstadsbor hatas för att de ens vågar tänka tanken att åka till Mölle över påskhelgen och somalier har fått utstå sarkasm och cynism för att de inte lärt sig läsa svenska rekommendationer från Folkhälsomyndigheten.

Med en prognos om en arbetslöshet upp emot 20% i slutet av året så skulle vi också kunna få se motsättningar mellan de som har jobb och de som inte har jobb. Nationalism, ojämlikhet och polarisering ser alltså ut att kunna bli ökade hot mot demokrati och rättvisa. Samtidigt så har jag funderat på hur allt arbete kring Jämställdhet, Mångfald och Inkludering kommer att påverkas. Kommer vi att börja om på ruta ett? Nej, knappast. FN kommer inte att göra om sina globala mål. Vi kommer att ha samma Diskrimineringslagar. Island kommer inte att dra tillbaka sin lagstiftning om förbudet mot osakliga löner (mars, 2018). Det skulle också förvåna mig om delstaten Kalifornien skulle sluta bötfälla publika företag som inte har någon kvinna i sin styrelse (sept, 2018). Jag tror inte heller att David Salomon, CEO på Goldman Sachs kommer att ta tillbaka sin utfästelse som han gjorde i Davos (Jan, 2020) om att hans företag fr o m den 1 juli inte kommer att genomföra börsintroduktioner för företag som har all-white alternativt all-male i sina översta ledningsgrupper. Den första japanska minister som tog föräldraledigt (Jan, 2020) kommer snart att inte vara den enda. Företag som tagit stora kliv inom dessa områden kommer inte att kliva tillbaka. Men, kanske kommer vi inte se lika stora ambitioner att vara en inkluderande arbetsplats, inte ha lika bråttom att skynda på processen mot lika lön, inte investera i ett modernt och inkluderande ledarskap. Kommer vi kanske rentav att tappa farten helt?

I allt förändringsarbete finns betydande risk för en "återställareffekt". När det gäller Jämlikhet är den risken särskilt stor. Det beror på att det finns så starka normer utanför företagen och i samhället i övrigt. Så det krävs att vi håller fokus och fortsätter göra rätt saker - för verksamheten, för affären, för tillväxten och för företagens överlevnad. Då är det skönt att läsa McKinseys färska rapport ”Diversity wins” (Maj, 2020). Deras tredje uppdaterade djupdykning i sambanden mellan Mångfald och Inkludering, och tillväxt, intäkter och resultat. I den första rapporten från 2015, där drygt 1,0000 börsnoterade företag världen analyserades, konstaterades att sambanden var så starka att +10% ökad mångfald i högsta ledningsgruppen genererade +3% ökade intäkter. Bara det skulle förstås fått företagsledningar att skyndsamt ta till sig mångfaldens betydelse för affärerna. Den nyss publicerade rapporten inleder förordet med meningen ”In the COVID19-crisis, diversity and inclusion matters more than ever” och tillägger att aldrig någonsin har business caset för mångfald och inkludering varit starkare.

Att hitta och anställa talanger är inte tillräckligt idag. Att skapa en miljö där de känner sig hemma, är kritiskt för att behålla dem. Så nästa gång du går i ledningsgruppsmötet vars agenda är full av hårda och viktiga saker som rapporten om en något lägre försäljning inom produktområde x eller det nya förslaget om en förenklad process för ökad kundnöjdhet – fundera då på om inte en del av dessa utmaningar hade kunnat lösas mer effektivt med en ökad innovationskraft, bättre kreativitet och ny kompetens. Det vill säga allt som en ökad mångfald och inkludering leder till. Därför är mina råd till dig som har mandat och beslutskraft, att fundera över om du inte ska ta tag i några av följande aktiviteter;

  • Träna din ledningsgrupp i Inkluderande ledarskap.
  • Godkänn inte stereotypa successionsplaner.
  • Utbilda alla dina rekryterande chefer i unconscious bias.
  • Sätt upp ett Mångfaldspris till bästa aktivitet/team/chef/medarbetare.
  • Uppmuntra män att engagera sig för Jämställdhet.
  • Synliggör modiga ledare som vågar skapa en inkluderande arbetsmiljö.
  • Inkludera Jämställdhet och Mångfald i introduktionen av nya medarbetare
  • Gör enkla utbildningsfilmer som kan användas i samband med prestationsbedömning, lönesamtal och utvecklingssamtal.
  • Sätt av resurser och investera i Mångfald, Jämställdhet och Inkludering.

För kom ihåg. Vem vill inte investera i bättre beslut och bättre resultat.